🧭 はじめに
「とりあえず前年比で1.2倍くらいでいいかな」
そんなふうに予算をつくった経験はありませんか？でも、予算とは「過去を基準にした調整」ではなく、未来を”言語化する作業”であるべきだと、私は思います。
私は簿記専門学校卒業後、会計事務所から始まり、様々な業界を経験し、最終的に取締役CFOとして3年間在任しました。その間、2度のIPOを経験し、数え切れないほどの予算策定プロセスに関わってきました。
その経験を通じて確信したことがあります。予算策定は単なる数字の作業ではなく、組織の未来を設計する創造的な営みだということです。
この記事では、予算策定の本質と、CFOに求められる”未来の語り方”について掘り下げます。
📌 第1章｜予算＝”意思”の集約である
単なる数字の羅列を超えて
多くの企業で、予算策定は「数字の調整作業」になりがちです。各部門から上がってくる数字を集計し、全体の辻褄を合わせる──確かにこれも重要な作業ですが、それだけでは予算の本質を見失います。
予算とは、単なる数字の羅列ではありません。そこには経営陣の意思、組織の価値観、未来への期待が詰まっているのです。
「どこに投資するか」「何を優先するか」という判断の結晶
予算の各項目を見るとき、私が常に問いかけるのは：
- なぜこの事業に、この金額を配分するのか？
- 人材採用にこれだけの予算を割く理由は何か？
- 設備投資のタイミングは、なぜ今なのか？
- 研究開発費を増額する背景にある戦略は何か？
これらの問いに明確に答えられる予算こそが、真の意味での「意思の集約」なのです。
私がCFOとして経験した中で最も印象的だったのは、ある年の予算策定で「新規事業への投資を大幅に増額する」という判断をした時のことです。短期的には利益を圧迫する決断でしたが、「3年後の事業ポートフォリオを変革する」という明確な意思があったからこそ、その予算は意味を持ちました。
CFOは”意思決定の翻訳者”
CFOの役割は、経営陣の抽象的な意思や戦略を、具体的な数字に翻訳することです。
「新規市場に本格参入したい」という社長の意思を、「初期投資3,000万円、要員15名増、損益分岐点は2年目の第3四半期」という具体的な数字に落とし込む。これがCFOの専門性です。
しかし、単に翻訳するだけではありません。翻訳の過程で、意思決定の妥当性を検証し、リスクを明らかにし、代替案を提示することも重要な役割です。
📌 第2章｜”過去の延長”ではなく”未来から逆算”する
前年実績＋αの限界
「昨年の売上が10億円だったから、今年は12億円で」
こうした積み上げ式の予算策定を目にすることがあります。しかし、この方法では真の成長は期待できません。なぜなら、現状の延長線上でしか物事を考えていないからです。
前年実績＋αの予算策定では、以下のような問題が生じます：
- 既存事業の枠組みを前提とするため、新しい可能性を見落とす
- 市場環境の変化に対応できない
- 競合他社との差別化が図れない
- 組織の成長への意欲が削がれる
成長を志すなら「未来の状態」から逆算すべき
私がCFOとして実践してきたのは、「未来から逆算する」予算策定です。
例えば、「3年後に売上30億円の会社になる」という目標があったとします。そのときに問うべきは：
- 売上30億円を支える事業構造はどうなっているか？
- そのために必要な人材は何名か？
- 必要な設備投資や技術投資は何か？
- 顧客基盤はどの程度拡大している必要があるか？
- 競合環境はどう変化していると予想されるか？
これらの問いに答えることで、逆算的に来年度の予算が見えてきます。
CFOの役割：未来を”先取りする”視点を示すこと
CFOが提供すべきは、「数字を通じて未来を先取りする視点」です。
これは決して楽観的な願望ではありません。市場分析、競合調査、顧客動向、技術トレンドなど、様々な情報を統合して描く「実現可能な未来像」です。
私がCFOとして心がけてきたのは、以下のようなバランスです：
- 楽観的すぎず：現実から乃離した数字では意味がない
- 悲観的すぎず：成長への意欲を削ぐような保守的すぎる予算も問題
- 具体的で：抽象的な目標ではなく、行動につながる具体性
- 検証可能で：定期的に進捗を確認し、修正できる仕組み
📌 第3章｜「なぜこの数字なのか？」に答えられるか
根拠のある数字の条件
予算の各項目について「なぜこの数字なのか？」と問われたとき、明確に答えられることが重要です。根拠のある数字には、以下の要素が含まれています：
仮説：この数字の背景にある考え方や前提条件 検証：その仮説を支える事実やデータ 代替案：他の選択肢との比較検討 リスク：うまくいかなかった場合のシナリオ
売上予算の根拠を例に
売上予算を例に考えてみましょう。
単純な積み上げ： 「昨年が10億円だったから、今年は12億円」
根拠のある予算：
- 既存顧客からの売上：8.5億円（顧客別の購買予測に基づく）
- 新規顧客からの売上：2.5億円（営業活動計画と成約率に基づく）
- 新商品からの売上：1.0億円（市場調査と競合分析に基づく）
- 合計：12億円
この場合、12億円という数字に明確な根拠があり、達成のための具体的な活動が見えています。
採用計画と投資計画の根拠
採用計画の場合：
- 売上12億円を達成するために必要な業務量の算定
- 現在の生産性と目標生産性の比較
- 事業拡大に必要な新しいスキルセットの特定
- 人材市場の状況と採用難易度の考慮
投資計画の場合：
- 設備投資によるコスト削減効果の試算
- システム投資による業務効率化の定量的効果
- 投資回収期間と IRR（内部収益率）の計算
- 投資を行わなかった場合の機会損失
CFOとチームで「語れる数字」を組み立てる
重要なのは、CFOが一人でこれらの根拠を作るのではなく、経営陣やチームと一緒に「語れる数字」を組み立てることです。
私がCFOとして実践してきたプロセス：
- 仮説の共有：まず、前提となる仮説をチーム全体で共有
- データの収集：各部門が持つ情報やデータを集約
- 議論と検証：仮説とデータを突き合わせて議論
- 数字の確定：全員が納得できる根拠を基に数字を確定
- 定期的な見直し：四半期ごとに前提条件と実績を照合
このプロセスを通じて、「なぜこの数字なのか」を全員が語れる状態を作ることができます。
📌 第4章｜予算会議は”対話の場”である
数字を出して終わり、では意味がない
多くの企業で、予算会議は「数字の発表会」になりがちです。各部門が予算を発表し、CFOが全体を取りまとめ、承認を得て終了。しかし、これでは予算策定の最も重要な価値を見逃しています。
予算会議の真の価値は、経営陣が未来について対話することにあります。
経営陣が未来について対話する時間
私がCFOとして設計してきた予算会議は、以下のような構成でした：
第1部：現状認識の共有（30分）
- 前年度の振り返りと学び
- 市場環境の変化と今後の見通し
- 競合動向と自社のポジション
第2部：未来像の議論（60分）
- 3年後のありたい姿
- そのために来年度達成すべきこと
- 各部門の連携と優先順位
第3部：数字の検証（30分）
- 議論した内容の数字への反映
- リスクシナリオの確認
- 四半期ごとの中間目標設定
CFOは”対話の場”を設計するファシリテーター
CFOの重要な役割の一つは、建設的な対話が生まれる場を設計することです。
効果的な問いかけの例：
- 「この目標を達成したとき、私たちの組織はどう変わっているでしょうか？」
- 「最も大きなリスクは何だと思いますか？そして、それにどう備えますか？」
- 「競合他社がこの予算を見たら、どう思うでしょうか？」
- 「お客様にとって、この予算が実現されることのメリットは何でしょうか？」
経営の本音が引き出される場
私が上級心理カウンセラーの経験から学んだことは、数字の議論の背景には必ず感情や価値観があるということです。
CFOとしてファシリテートする際に意識してきたのは：
- 安全な環境の創出：率直な意見が言える雰囲気づくり
- 多様な視点の尊重：異なる意見を対立ではなく、知恵として活用
- 本音の引き出し：表面的な議論ではなく、真の想いや懸念を共有
- 未来への希望の共有：数字を通じて、組織の未来への希望を具体化
✅ まとめ：数字に”物語”を宿らせよう
予算は、未来を語るための言語です。
私が3年間のCFO経験を通じて学んだ最も重要なことは、優れた予算には必ず「物語」があるということです。その数字に、チームの意思や希望が込められているか？達成への道筋が見えているか？そして、なぜその未来を目指すのかが語れるか？
CFOは”数字の翻訳家”であり、”未来の物語の編集者”であるといえるでしょう。
物語のある予算の特徴：
- 過去の実績ではなく、未来のビジョンから逆算されている
- 各項目に明確な根拠と意図がある
- チーム全員が「なぜこの数字なのか」を語れる
- 数字を通じて、組織の成長への道筋が見える
- 達成へのワクワク感と責任感が共有されている
「とりあえず前年比1.2倍」ではなく、「なぜ1.2倍なのか、どうやって1.2倍を実現するのか、1.2倍を達成した私たちはどうなっているのか」を語れる予算。
そんな物語のある予算を、経営陣と一緒に紡いでいくことこそが、CFOに求められる”未来を先取りする視点”なのです。
年齢に関係なくチャレンジし続け、これまでの経験で得た知識やスキルを後進に引き継いでいく。そうした想いを込めながら、CFOとして組織の未来の物語を編集していく──これが私の目指すCFOの姿です。
予算策定の季節が来たら、ぜひ問いかけてみてください。
「この数字に、どんな物語が込められているだろうか？」
その答えの中に、あなたの組織の未来が見えてくるはずです。
この記事は、実務経験に基づいた個人的見解を含みます。各企業の状況や業界特性に応じて、適切な予算策定手法を選択することが重要です。
🔗 関連note記事（参考）
『その数字に、覚悟はあるか？──予算会議に見る”成長”と”現実”の交差点』
https://note.com/takebyc/n/ndd97caa41319